?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry Share Next Entry
Smarter, faster, better
Smiling
alice_malahova
Таки-да, есть вероятность, что я буду иногда писать сюда чаще, чем в месяц :)

С моей любовью ко всей дневной статистике, которую я веду, оказалось, что я подхватываю какой-то вирус ровно раз в 3 месяца, и ухожу в болезнь на недельку: так в этом году я болела в конце февраля, в конце мая, и в средине сентября. То ли организм каждый сезон берет тайм-аутик, то ли действительно кругооборот вирусов в мире немного цикличный; но вот эти вот периоды болезни - они последнее время стали особенными. Потому что есть целые настоящие такие длинные-длиннющие вечера, когда можно наслаждаться книгами-фильмами, да чем угодно, на что всегда банально было жаль времени.

Так благодаря вирусу сентября я дочитала книгу, посмотрела фильм, прочла бОльшую часть интересного журнала, и вообще отлично провела время в горизонтальном положении :)

Это все была предыстория, а в посте речь пойдет о книге, которую я недавно прочла. Книга Чарльза Дуига "Smarter, faster, better" - это вторая книга автора после первой очень успешной "The power of habit". "The power of habit" я прочла в прошлом году, и хоть написала о ней тогда мало (http://alice-malahova.livejournal.com/2015/11/05/), но написала главное, и спустя год с уверенностью это могу подтвердить - та книга повлияла на меня и действительно является книгой перемен.
Так вот, "Smarter, faster, better" не такая классная, поэтому если вы настроены менять многое в жизни - сначала читайте "The power of habit"; а уж потом если вам покажется мало - переходите ко второй :)
Как видите, мне показалось мало, я перешла ко второй, и не пожалела.

Ну и хватит уже прелюдий, пора переходить к главному. Чтобы отложить это у себя лучше в голове, и чтобы вы почерпнули что-то интересное, если не хотите читать всю книгу, мне захотелось здесь оставить факты из каждой главы и короткие выводы.

1. Motivation.
История 1: жил-был успешный мужчина, у которого был бизнес, хобби, и постоянное желание чего-то достигать и куда-то бежать. Однажды он поехал с женой в путешествие в Латинскую Америку и без каких-либо причин и происшествий он потерял все свои желания достигать и бежать. Он вернулся с путешествия, жена водила его по психологам и психиатрам, пыталась заинтересовать бизнесом и хобби, но он мог просто сидеть сутками на стуле без движения и смотреть в одну точку. Бизнес был продан, но и это его не интересовало. Жена все пыталась вытащить своего мужа из этой "ямы", и спустя много лет у нее это получилось. Как? Она начала задавать ему глупые вопросы, в которых нужно было принимать решения: "Тебе яичницу посолить или нет?", "Ты будешь есть ее с помидором и огурцом?", "Какого цвета штаны ты сегодня наденешь?". Постепенно мужчина вернулся к своему прежнему состоянию активности.
История 2: жил-был парень, у которого не было особых желаний и планов на жизнь. Поэтому он поступил в US Marine, где он думал, что ничего не будет решать, а все будут решать за него. Но в
US Marine практиковалась новая программа обучения, и испытания, которые были даны каждому поступившему были расчитаны на то, чтобы каждый участник постоянно принимал решения. Выйду из школы US Marine парень изменился навсегда.
Эта тема до сих пор не исследована до конца, но есть такое понятие как Locus of control. У мужчины в первой истории он внезапно был утерян, во второй он отсутствовал у парня до определенного времени. Locus of control - это когда мы чувствуем, что наша жизнь под нашим контролем, что мы каждый день принимаем решения, и влияем на нее, а не кто-то другой.
Этот Locus of control является залогом и нашей мотивации. Каждый день, каждый час когда вы что-то делаете, вы должны себе задавать вопрос "почему?", "зачем?", "что?", "так ли я хотел бы это сделать?"

"Motivation becomes easier when we transform a chore into a choice. Doing so gives us a sense of control".

Дуиг дает примеры из собстенной жизни: когда над тобой нависает сотня и-мейлов, отвечать на них нет никакого желания, у тебя нет на это мотивации, и ты оттягиваешь это до последнего, пока их не становится 200. Как он борется с этим. Садится, открывает эту сотню, и на каждый пишет короткий ответ, не отправляя. Так дело начато, вы взяли ситуацию под свой контроль, теперь везде можно понаписывать хвосты и шапки и отправлять один за другим.

Всегда задавайте себе вопросы "хочу ли этого?", "почему я это делаю?", "зачем мне это?", и ваш locus of control, соотвественно и мотивация всегда будет в порядке.

2. Teams.
История: в одной и той же клинике в одном подразделении Х инцидентов было гораздо больше, нежели в другом Y. Студент Гарварда решил исследовать почему. Это не было слишком сложно: оказалось, что в подразделении X за ошибку/инцидент очень долго "морально избивают", и каждый следующий совершивший ошибку умалчивает ее до последнего, боясь кары, что и приводит к инцидентам,за которые "кара" еще больше; в то время как в подразделении Y люди понимают, что они - люди, и у них есть право на ошибку, и что если ты сделал ошибку - лучше о ней сказать, чтобы все ее обсудили и не повторяли в дальнейшем. Так боязнь совершить ошибку в подразделении Y находится на низком уровне, в то время как в подразделении X на высоком, из-за которой их в итоге совершается больше.
Нужны ли здесь выводы? Just be human with your team and yourself, разрешайте себеи другим ошибаться, так рождается доверие.

3. Focus.
В книге приводится 2 истории: 2 самолетных аварии, одна из которых превратилась в смертельное крушение, а вторая - в успешную посадку и триумф главного пилота (https://en.wikipedia.org/wiki/Qantas_Flight_32
). Чарльз приводит эти истории в пример фокуса и ментальных моделей. В любой критической ситуации самый худший вывод - паника, а лучший - применить ментальную модель. Любую ситуацию, где возможно паника и расфокусировка можно просчитать, и найти из нее правильный выход. Но и не только для этого: если вы хотите сфокусироваться на определенной теме, задайте себе следующие вопросы.
What will happen?
What will occur first?
What are potential obstacles?
How will you preempt them?
How will you know you succeeded?
What is necessary for success?
What will you do next?

4. Goal setting.
История 1: General Electric одним из первых применил постановку целей для рабочих, в т.ч. технику SMART. Это принесло гораздо больше мотивации сотрудникам данной компании, и позитивные изменения в финансовых результатах компании. Это работало много лет, пока вдруг финансовые показатели не стали падать, при этом сотрудники следовали целям и были замотивированы их выполнять. Приезжало очень много команд, которые исследовали, что же нет. В конце концов оказалось, что всем сотрудникам настолько нравилось выполнять цели, зачеркивать их, что это превратилось в то, что любое действие, даже самое примитивное становилось целью, что явно не двигало компанию вперед.
История 2: Между крупными городами Японии Токио и Осакой расстояние - 520 км. Поезда, пассажирские и грузовые проезжали это расстояние за в среднем 20 часов в 1950ых годах (этому способствовали гористая местность Японии и устаревшая железная дорога). Это необходимо было изменить. В 1955 году управлюящий железной дорогой попросил команды инженеров и других рабочих сделать все возможное, чтобы это расстояние можно было преодолеть на поезде за 3-4 часа. "Это не возможно" кричали все, но со временем были построены тунели, чтобы избежать гористой местности, были построены новые двигатели, поезда и рельсы, и в 1964 году поезд проехал это расстояние за 3.58 минут. То, что казалось невозможным и нереальным - случилось. С этого примера в мир вошло такое понятие как Stretch цель.

Stretch goal - the aim so ambitious that managers couldn't describe initially how they would achieve it.

Goal setting in 2 steps:
1) choose a stretch goal: an ambition plan that reflects your biggest aspiration;
2) then break that into the subgoals and develop smart objectives.



5. Managing others
История: В Северной Калифорнии находилась одна из фабрик General Motors. И это была худшая фабрика в их портфолио. 50% машин выходили оттуда уже с браком, на работе курили, пили, а во время обеда к заводу даже приходили проститутки, пользующиеся спросом. На этой фабрике работал Джек, работал также, как и все остальные: очень плохо. Единственное, что все делали на работе хорошо - придерживались единственного правила: никогда и ни за что нельзя останавливать линию, так как секунда простоя стоит компании слишком много тысяч потерь, и если кто-то замечал брак, или случайно делал что-то не до конца - он просто клеил стикер на машину. Спустя время фабрику закрыли. А спустя еще какое-то время Джека пригласили на собеседование, работать на той же фабрике, но уже под совместным предприятием GM и Toyota - NUMMI. Джека отправили на стажировку на завод в Японии, и ему было невдомек зачем, ведь там было такое же оборудование, и такая же работа. Но скоро он понял, что здесь не так: если кто-то замечает брак, он останавливают линию, и она остается остановлена до тех пор, пока брак не устранен. Вернувшись, Джек и еще 80% его бывших и снова текущих коллег стало за работу, и почувствовали ответственность. Ответсвенность сделать без брака. Ответственность за обнаружение брака. Ответственность за принятия решения остановить линию, или нет. Те самые сотрудники, которые были из рук вон плохими в компании GM, стали совершненно другими, когда им дали ответственность, и разрешили принимать решения.
История 2: В 2000х группа каких-то ученых решила отследить типы культур в компаниях и их фин. эффективность:
а) Star culture: наемные из лучших университетов, каждый ценен, и каждый звезда. Таким компаниям охотно давали деньги инвесторы.
б) Engineering culture: в таких компании нет звезд, но сама по себе команда инженеров - это звезда, центр мира, все строится вокруг них.
в) Bureacratic culture; Autocratic culture: достаточно похожие компании, где всем правят должностные инструкции, еженедельные митинги, процедуры, и т.д.
г) Commitment culture: компании, в которых в первую очередь важна культура компании, где миссия чтобы люди были счастливы на работе, и служили в одной компании от 10 лет.
В течении 10 лет группа этих же ученых следила за этими типами компаниями и их успешностью.
Все ставили ставки, что победителями будут компании со star и engineering culture, но победил тип компаний с commitment culture.
One of the reasons commitment cultures were successful, it seemed, was because a sense of trust emerged among workers, managers and customers, that enticed everybody to work harder and stick together throught the setback that are inevitable in any industry.

Собственно выводы просты, и даже доказаны на мне: чем больше ответсвенности и доверия у специалистов каждого ранга - тем лучше и ответственнее они относятся к своей работе.

6. Decision making
Envision multiple futures, and then force yourself to figure out which ones are most likely and why.
Тут все достаточно понятно: у нас есть предложение, мы должны его принять, не принять, принять, но не так, и т.д. Любое решение связано с риском, а любое предложение может оказаться не таким уж классным, которым может показаться на первый взгляд, или же наоборот, остаться недооцененным.
Чарльз на своем простом примере делает эту технику принятия осознанного решения еще легче. Так недавно ему предложили поучаствовать на постоянной основе в ТВ-шоу. Так как ему нужны новые читатели и узнаваемость, по логике он должен согласиться на это. Но что если он за время потраченное на шоу, мог бы написать новую книгу.
Так Чарльз разложил все варианты на 4 "будущих", и с помощью "экспертов" оценил его probability:

Future 1: I spend a lot of time working and my show goes nowhere.
Probability: 45% (because you can pour a lot of time into a show, but most never succeed.

Future 2: I spend a lot of time working and my show is a hit.
Probability: 5% (because even though most shows go nowhere, you never know..)

Future 3: I spend a modest amount of time working and my show goes nowhere.
Probability: 45% (Because I can control how much time I invest, if I plan wisely)

Future 4: I spend a modest amount of time working and my show show is a hit.
Probability: 5% (Because who knows?)

Теперь принять не глупое решение гораздо легче :)

7.Innovation
Эта глава мне пожалуй, показалась не очень интересной и полезной :)

8. Absorbing data.

В век информации все тяжелее сконцентрироваться и фильтровать нужное и не нужное.
История: когда в компании новому работнику давали 2 pension плана на выбор - в 90% случаев он в тот же день выбирал один из них, и подписывался на него, то же самое происходило с тремя (но уже в 88% случаев), с 4мя (в 85% случаев), и 5ью (в 80% случаев), тем не менее когда количество планов возростало - только 5% сотрудников в итоге подавались на pension план. Они просто терялись в этом количество буклетов и информации, и откладывали это на потом, которое в итоге никогда не случалось.
Не знаю, как у вас, но у меня так в жизни часто: когда при большом выборе желание выбирать пропадает совершенно (я уже месяц не могу заказать себе новые air maxы, только потому что выбрать первые попавшиеся не могу себе позволить, а когда пытаюсь зайти и выбрать, мне становится слишком плохо от этого большого выбора, и я в итоге закрываю вкладку браузера :)).
Что советует Чарльз: не откладывать, фильтровать, пытаться разложить все по полочкам, и тогда информации не будет так много рядом. Согласна, ничего нового, но напомнить себе это все очень полезно, тем более словами другого человека.

Вот и книжечке конец :), а кто дочитал до конца - теперь точно станет smarter, faster and better ;)